צמיחה, זהות ודיוק אסטרטגי: הסיפור של BIG
ב-8 במאי 2026 נערך בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב מפגש מיוחד של מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי. המפגש, שהתקיים תחת הכותרת "צמיחה, זהות ודיוק אסטרטגי: הסיפור של BIG", צלל אל אחד מסיפורי ההצלחה הבולטים בעולם הנדל"ן והקמעונאות בישראל - הדרך שבה הפכה BIG מחברה מקומית שהקימה מרכזי קניות פתוחים בפריפריה, לשחקנית בינלאומית מובילה בתחום הנדל"ן המניב
בשנים האחרונות עובר עולם הקמעונאות הישראלי טלטלות משמעותיות. המעבר המואץ לאונליין, השינויים הדינמיים בהרגלי הצריכה, התחרות הגוברת והמשברים הכלכליים והביטחוניים - הציבו סימני שאלה סביב עתידם של מרכזי הקניות הפיזיים. דווקא בתוך מציאות מאתגרת זו, חברת BIG לא רק שמרה על חוסנה, אלא המשיכה לצמוח, להרחיב את פעילותה בישראל ובאירופה, להשיק מתחמי לייף סטייל חדשניים ולבסס מותג המשלב בצורה מדויקת מסחר, בילוי, חוויית לקוח ותכנון עירוני מתקדם.
את הכנס פתחה מנחת המפגש, ד"ר רווית כהן-מיתר מנהלת מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי: "הסיפור של ביג הוא סיפור מרתק. הם פיתחו קונספט נפלא, ייחודי וברור של התפשטות לשווקים חדשים ומעניינים... מעניין בעיקר איך הם התאימו את עצמם למציאות המשתנה ואיך הם קיבלו החלטות אסטרטגיות אמיצות."
האירוע הפגיש את יהודה נפתלי, מייסד BIG, ואת מנכ"ל הקבוצה חי גאליס, לשיחה פתוחה בגובה העיניים עם פרופ' משה צבירן, המנהל האקדמי של המכון. לאורך המפגש שיתפו השניים בתהליכי קבלת ההחלטות האסטרטגיות של החברה, בניהול זרועותיה השונות בעתות משבר, בחזון ארוך הטווח שמוביל אותה במשך שלושה עשורים - וגם באתגרים הניצבים לפתחו של ענף הקמעונאות בעתיד.
"החוסן שלנו הוא שאנחנו ממשיכים"
פרופ' יעל שטיינהרט, דקאנית הפקולטה לניהול וראש מכון הורביץ, התייחסה בתחילת המפגש למציאות המורכבת שבה הכנס מתקיים. "האירוע נקבע עוד לפני המתיחות הביטחונית והמלחמה מול איראן", ציינה, "וזה ממש מופלא שהוא יוצא לפועל. אמנם חזרנו מהר לפעילות אקדמית, אך ברור לכולנו שלא מדובר בשגרה אמיתית, בטח לא עבור תושבי הצפון. למרות זאת, זהו בדיוק החוסן שלנו - ההתעקשות להמשיך לקיים את הלמידה ואת המפגשים החיוניים בין הסטודנטים לתעשייה".
פרופ' שטיינהרט שיתפה כי כבר בשנת 2008 שימשה BIG כמקרה בוחן (Case Study) מרכזי בקורסי השיווק שלימדה בפקולטה, במיוחד סביב האופן שבו התמודדה החברה עם המשבר הכלכלי העולמי כשבחרה להעמיק את אמונתה במודל של מרכזי קניות פתוחים. "מאז 2008 עברנו משברים מורכבים וחמורים עוד יותר", אמרה, "ולכן מרתק לראות כיצד ההתמודדות האסטרטגית של החברה לא רק נמשכת, אלא גם פורצת גבולות חדשים".
לדברים אלו הצטרף פרופ' צבירן, שניהל והנחה את הפאנל, וציין בחיוך את התפוסה הגבוהה במפגש שהאולם שבו התקיים התמלא עד אפס מקום, ואת חוסנו של הקהל הישראלי, שאינו נרתע מהמצב.
חזון שנולד בלוס אנג'לס
בפתח השיחה עם מייסד החברה, ביקש פרופ' צבירן לברר את מקור ההחלטה ההיסטורית להביא את הקונספט האמריקאי לישראל, ושאל את יהודה נפתלי: "מה גרם לך להביא לפה, למדינה הזאת שיש לה גם קיץ, גם חורף וגם חמסינים, את החזון של הקניונים הפתוחים?"
נפתלי, בתשובה, לקח את הקהל אל ראשית הדרך - לימים שלאחר מלחמת יום הכיפורים, שבה שירת כחצי שנה במילואים בתעלה. עם שחרורו, החליט לרכוש כרטיס לכיוון אחד ללוס אנג'לס. שם, לאחר תקופת התאקלמות ולימודי נדל"ן מעשיים ב-UCLA, נחשף לעולם הנדל"ן המסחרי ולמודל מרכזי הקניות הפתוחים, המכונים בארה"ב Power Centers, שהיה זר לחלוטין לישראל של אותם ימים. "את המרכז הראשון שלי בניתי בלוס אנג'לס ב-1979", נזכר נפתלי. "הוא השתרע על פני 3,000 מ"ר ולמזלי הרב הצליח. משם הבנתי את הפוטנציאל העצום הטמון במרכזים פתוחים גדולים המושכרים לרשתות מובילות". כשחזר לישראל לאחר כשני עשורים בארה"ב, יחד עם אחיו ושותפו רוני נפתלי, החזון שלו היה ברור וממוקד: להקים רשת ארצית של מרכזי קניות פתוחים מדרום עד צפון.
המרכז הראשון הוקם בבאר שבע על פני 90 דונם, ובהמשך נפתחו מרכזים בקריות, באילת, בבית שמש ובערים נוספות. "בהתחלה אף אחד לא הבין מה אני רוצה לעשות", סיפר נפתלי בחיוך. "הייתי צריך להסביר פיזית למהנדסים ולאדריכלים המקומיים איך לתכנן ולבנות את המבנים האלה. אבל ברגע שהם נפתחו, קשה היה לדמיין את הערים הללו בלעדיהם".
נפתלי הדגיש כי המודל האסטרטגי של BIG לא התבסס על תעשיית הבידור, אלא קודם כל על מענה לצרכים היומיומיים הבסיסיים של הצרכן: "אנשים צריכים לאכול, לקנות בגדים, להצטייד בתרופות ובמוצרים לבית. המרכזים שלנו נבנו כדי לשרת את שגרת החיים עצמם ביעילות ובנוחות".
האם לקניונים יש עתיד? השיעור הניהולי שבספיגת "הפסד שקוע"
אחת מהשאלות המרכזיות של פרופ' צבירן עסקה באיום ה-E-commerce על המסחר הפיזי. לכך, השיב חי גאליס כי לפני כעשור החשש מהאינטרנט הציף את שוק ההון ואת הנהלת החברה. החשש הוביל את BIG להשקיע במשך למעלה משנה בפיתוח פלטפורמת סחר דיגיטלית עצמאית בשם BIG Plus.
כאן חלק גאליס דילמה ניהולית דרמטית: "זו הייתה אחת ההחלטות הקשות והטובות ביותר שקיבלנו יחד עם יו"ר החברה, איתן בר זאב. חודש בלבד לפני העלייה לאוויר, לאחר שכבר השקענו כ-15 מיליון שקלים וגייסנו צוות ייעודי, החליטנו לעצור הכל ולגנוז את הפרויקט. הבנו שאם נעלה לאוויר, ההפסד לא ייעצר שם אלא יתנפח במהירות ל-80 מיליון שקלים". הסיבה לעצירה, לדבריו, נבעה מההבנה האסטרטגית שניהול פלטפורמת אונליין דורש מיומנויות של קמעונאי קצה ולא של חברת נדל"ן מניב, וכי המהלך היה מייצר קונפליקט אינטרסים מול השוכרים הפיזיים של החברה.
גאליס הסביר כי העבר וההווה הוכיחו שהעתיד אינו מונח בבחירה הדיכוטומית של "אונליין או אופליין", אלא בשילוב סינרגטי ביניהם (Omnichannel). "הלקוחות, ובעיקר הדור הצעיר, עדיין רוצים לצאת, לחוות ולטייל. אבל כשהם כבר יוצאים מהבית, הם מצפים לחוויה ברמה אחרת - חנויות ענק מעוצבות, מסכי לד, מוזיקה ותמהיל עשיר. מתחמי הלייף סטייל החדשים שלנו, כמו BIG גלילות , נבנו בדיוק מתוך התפיסה הזו - מרכזים שמנצחים את הפורמטים המיושנים בזכות גודל, נגישות וחוויה שלמה".
מישראל לבלקן ולמזרח אירופה
ההתרחבות הבינלאומית של BIG, שהחלה באמצע שנות ה-2000 מתוך הבנה שהשוק הישראלי יגיע לרוויה מסוימת, תפסה חלק מרכזי בשיח. גאליס פירט את הכניסה הנועזת לסרביה, מדינה שהייתה פצועה והלומה לאחר שנות המלחמה בבלקן. "כשנכנסנו לסרביה פעל בה קניון מודרני אחד בלבד. עברנו עשר שנים ראשונות לא פשוטות, בעיקר בגלל משבר הסאב-פריים העולמי שהקפיא את אירופה, אבל המשכנו להאמין בשוק. כיום יש לנו 20 נכסים מובילים בסרביה ובמונטנגרו ואנחנו השחקן החזק ביותר באזור בפער ניכר".
כעת משכפלת החברה את המודל בהצלחה גם בפולין. לדברי גאליס, סוד ההצלחה הבינלאומית טמון בגישת "השחקן המקומי": "אנחנו לא משקיעים פיננסיים שמגיעים 'לזרוק ז'יטונים' על אקסלים. בכל מדינה שאנו נכנסים אליה, אנחנו מקימים מטה מקומי עצמאי, מגייסים הנהלה מקומית, בשילוב מנהלים שגדלו ב-DNA של BIG, והופכים לחלק אורגני מהשוק".
ממרכזי קניות לרובעים עירוניים מעורבי שימושים
ציר אסטרטגי נוסף שעלה במפגש הוא האבולוציה התכנונית של נכסי החברה. אם בעבר התמקדה BIG בפורמט המסורתי של פאוור-סנטרים בפאתי הערים, הרי שמחירי הקרקע המאמירים בישראל מחייבים כיום מעבר לפיתוח מתחמים מורכבים של עירוב שימושים (Mixed-Use Development).
גאליס הסביר כי החברה מקדמת כיום פרויקטים המשלבים מסחר, משרדים, מגורים ודיור להשכרה. "אי אפשר להצדיק כלכלית בנייה של מרכז קניות חד-קומתי על קרקע יקרה במרכז הארץ", ציין. "החזון הנוכחי הוא יצירת רובעים עירוניים חיים ושוקקים שפועלים 24/7, כפי שאנו מקימים ומתכננים במתחמים החדשים בנס ציונה, פתח תקווה וראשון לציון". נפתלי הוסיף כי מדובר בצמיחה טבעית של התפתחות אורבנית: "כשבנינו את המרכז בבאר שבע הוא היה ממוקם רחוק, מחוץ לעיר. כיום, העיר עטפה אותו והוא חלק בלתי נפרד ממנה. היה לי ברור שהתהליך הזה ישתקף גם בשאר חלקי הארץ".
הראייה האסטרטגית: "מסתכלים על נכסים כאחזקה לתמיד"
בתשובה לשאלתו של פרופ' צבירן לגבי האיזון שבין הלחץ הציבורי של שוק ההון לבין ניהול יזמי, השיב גאליס באופן נחרץ: "זה קל, כי אנחנו פשוט מסרבים להתנהל לפי הטווח הקצר. הדוחות הרבעוניים ותנודות השוק הרגעיות לא מנהלים אותנו. אנו מסתכלי ם על כל נכס של BIG כאחזקה לטווח ארוך מאוד, כמעט לנצח, ומה שמנחה אותנו הוא איך תיראה החברה בעוד חמש ועשר שנים".
בנקודה זו פתחו פרופ' צבירן וחי גאליס צוהר לדיון מרתק על היתרון המובנה של השוק המקומי בישראל. בעוד ששוק ההון נוטה לעיתים לפתח פסימיות, גאליס סיפק חזון ברור המבוסס על האנשים והדמוגרפיה הייחודית של המדינה: "בסוף, את הביזנס הכי טוב אנחנו עושים בישראל. למרות שיש לנו ביקורת פה ושם - זו מדינה מדהימה שיש לה המון יתרונות. היא צומחת ללא הרף בכמות האנשים שלה, ואותם אנשים צריכים מקום לקנות, לאכול, לבלות ולגור איפשהו."
לצד ההתרחבות בתחום המסורתי שלה, אחד המהלכים המשמעותיים ביותר של החברה בשנים האחרונות היה רכישת השליטה בחברת 'אפי נכסים'. מהלך זה הרחיב דרמטית את פעילות הקבוצה לתחומי המשרדים והדיור להשכרה באירופה ובישראל, יצר פיזור סיכונים מובנה, וכיום מהווה כ-50% מהכנסות החברה בדוחותיה הכספיים, עובדה שנפתלי ציין בגאווה במהלך הכנס.
ה-DNA הארגוני והשותפות עם השוכרים
לאורך כל האירוע, הדגישו השניים כי מאחורי המספרים, הנדל"ן והאסטרטגיה הגדולה עומד נכס מפתח אחד - ההון האנושי והתרבות הארגונית של החברה. "היתרון התחרותי הכי גדול שלנו הוא האנשים וה-DNA הייחודי", אמר גאליס. "בנינו חברה שהיא בית. חברי ההנהלה והעובדים אצלנו צומחים יחד לאורך שנים, ואנשים פשוט לא עוזבים את BIG".
נפתלי שיתף בגישת הניהול שלו כמייסד, המבוססת על צניעות והעצמה: "תמיד חיפשתי וגייסתי אנשים שיהיו טובים ממני בתחומם - אם זה חי גאליס, איתן בר זאב (יו"ר החברה) או אסף נגר (המשנה למנכ"ל). כל מי שהצטרף יצר ועיצב את התפקיד שלו בעצמו. במבנה הארגוני שלנו, המנהל ים צריכים להגיד לי מה לעשות ולהוביל, לא להפך".
תרבות זו, הסבירו, משפיעה גם על היחסים עם השוכרים במרכזים, המוגדרים כשותפים אסטרטגיים לכל דבר. גאליס הזכיר כדוגמה את תקופת הקורונה, שבה החברה הובילה קו אמיץ וחסר תקדים בשוק כשהעניקה פטור מלא משכר דירה לשוכרים בזמן שהמרכזים היו סגורים. "כששוכר סומך עליך, היזמות הופכת להרבה פחות מסוכנת", אמר.
אחריות תאגידית, חברה וכלכלה
לקראת סיום המפגש, העלה פרופ' צבירן לדיון נושא רגיש ומדובר, הנוגע למחיר ולמוטיבציה של חברה עסקית מובילה לנקוט עמדה ציבורית ופוליטית נחרצת: "ביג הייתה בחזית ולא פחדה לנקוט עמדה בנושאים פוליטיים ובנושאים ציבוריים, דבר שיש לו השלכות. אז מה המניע, מה המחיר, מה המוטיבציה ומה התועלת של מעורבות בנושאים הללו?"
נפתלי השיב ראשון וסיפר כי כבר לפני למעלה מ-20 שנה הטמיעה החברה מדיניות חברתית לפיה חלק קבוע מהכנסותיה מופנה לתרומות קהילתיות, בדגש על תחומי החינוך והרווחה בערים ובפריפריה שבהן היא פועלת.
גאליס המשיך והבהיר את המניע העסקי-אזרחי שמאחורי המעורבות הציבורית הסוערת של החברה, לרבות הובלת 'פורום העסקים': "המניע שלנו מעולם לא היה פוליטי במובן המצומצם, אלא נבע מתוך אחריות עסקית ואזרחית עמוקה לחברה הישראלית. חצי מהביזנס והנכסים של BIG, בשווי מיליארדי שקלים, נמצא במדינת ישראל, ואנו מעסיקים אלפי עובדים במישרין ובעקיפין. אם המדינה תלך ותידרדר ברמה הכלכלית והחברתית - העסק שלנו ייפגע יחד איתה. לכן, להביע עמדה ולפעול למען עתיד המדינה זה לא 'זכות' או פריבילגיה בעינינו, אלא חובה אסטרטגית עליונה המוטלת עלינו כחברה גדולה במשק".
סיכום: גבע קרא עז
תמונות: עומר לוי
לינק לצפיה בהקלטת המפגש : 🎥
